粤沪连锁发展状况比较分析

（一）高速与稳健之争
“连锁经营的优势在于规模”，全球市场营销学权威菲利普•科特勒的经典名言，业界耳熟能详。但以怎样的速度达成怎样的规模，粤沪两派有着不同的看法与做法。
上海双雄联华与华联的全国攻略非常明显，他们已公开挑明自己的思路和布阵。联华初步考虑用推土机式的延伸和跳跃式发展相结合的方式，5年时间内把网点规模从现在的1000家发展到6000家，其推土机式的延伸主要是沿沪杭、沪宁高速公路发展；跳跃式发展则是指在东北、华北、华南、华中的省会城市、人口在150万以上的中等城市搭建框架。华联的盘子是到2005年，其超市在全国各地的门店数要达到5000家，华联准备在两年内搭好全国框架，用3年时间培育成长。
麦肯锡一份调查报告结论是：在3-5年间，将会涌现3-5家世界级零售巨头，它们将创造零售商业60%的价值；而国家级品牌将创造30%的价值，剩余者所剩无几。地域性品牌短期内可以生存，但长期来讲，它们将面临被世界级或者国家级的品牌以兼并、收购等方式吃掉。所以企业想要生存下来，必须具有全国发展战略，而这是需要规模来支撑的。
2002年，华润万佳员工总人数超过20，000人，以86亿元的销售额名列全国零售餐饮连锁企业第七位，在广东省同行业排名蝉联第一。截止到2002年12月，已在香港、深圳、广州、珠海、上海、苏州、杭州、北京、天津等地开设门店456家，其中万佳模式店17家，主要分布在华南地区。2003年，万佳模式店要达到27家，综合超市要超过50家。到2006年，万佳模式店将达到75家，综合超市则要发展到200家，折扣店开设300至400家。
相形之下，“海派”更具胆魄，“粤派”更求稳健，究竟谁能笑到最后，现在下结论看来为时尚早。
（二）合纵连横和单打独斗
规模不等于就有一切，但没有规模肯定就没有一切。在这场规模竞赛中，是靠自己的实力稳健做大，还是走资本运营的重组联盟道路，也成为企业们日夜思量的一大问题，因为这同样是一柄双刃剑。
撇除管理能不能跟上扩张速度这一问题而言，上海连锁经营企业规模发展迅速。2002年连锁商业销售额630.05亿元，比上年增长21.2％。至2002年末，上海市连锁网点达6432家，其中，连锁超市门店1289家，便利店3266家。而广东超过100家的超市企业为数不多。联华2002年销售额高达183亿元，而我省最高的华润万佳仅85.9亿元，列全国零售百强第7名。
海派为争夺全国霸主，普遍长袖善舞，运用资本手段大刀阔斧地强强联盟、强弱重组。联华从1996年开始，将“资本运作”放在其六大战略的首位，采用投资参股、控股合资等多种方法，扩大资本空间，是年，它与法国“家乐福” 合资组建上海联家超市有限公司；1997年，通过母公司改制引资，吸纳了上市资产经营公司、日本三菱商事株式会社等国内外企业的资本，引进境外资本8000多万元，此外，还通过资本运作实施低成本扩张，相继成功地组建了20多个合资公司，迅速成长为中国巨人。华联已于1999年借壳上市，成为中国首家和唯一一家以超市为主业上市的公司。按其规划，华联将全国划分为六大区域，与各地区中心城市的上市百货公司合作，在各地组建以华联管理模式为主的超市公司，均采用控股方式，通过这种联盟方式搭建一个庞大的华联超市联合体。
另外，“大鱼吃小鱼”或强强联盟的战略重组这几年在浦江畔风起云涌，上海市商委一负责人说，目前上海商业“靠大”成风，1997年的连锁经营公司有28家，当时也存在宁可倒闭也不让权的思想，但当年竞争之下，仅剩下14家公司，审时度势，而今谁也不再做勉强为之之事，目前上海零售企业已从最高峰时期的45家整合到9家，这一数字还将继续减少。
而粤派却整体显现出另一派风格，大多小而散，自营方式为主。粤派企业仍普遍坚持，重组或联合一定要发自企业内心之想，否则将带来诸多问题。这一点与沃尔玛等外资公司看法基本一致，沃尔玛中国公司高级行政总监李成杰说，沃尔玛在其他国家采取了收购的方式进行扩张，因为当地政府严格限制外国零售集团的发展，收购是一种比较适合的发展策略；但商业正处于发展中的中国，收购也许并非最佳的发展途径。收购一家公司，要考虑各方面的问题，目前来说，沃尔玛主要还是致力于发展自己的门店。
（三）粤派迈开资产重组步伐
但是，粤派这种做派正在慢慢发生改变。广东省连锁协会会长孙雄则认为，像沃尔玛公司自营门店是基于其自身全球强大的实力，但私营、个体公司活跃的广东，应该向上海学习他们勇于探索的精神，大胆迈出借助社会资源、做大做强自己的步伐，协会正致力于这方面的“推帮带”。据悉，广州传统百货业已迈开资产重组的步伐，广百已在进行资产评估；宏城超市、珠海新七星等企业也在积极寻找合作伙伴，谋求更大发展。

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