连锁超市沃尔玛的发展战略

           为了从全新的视角来看待今后中国零售业的发展，让我们首先仔细分析一下沃尔玛的成功秘诀和经营理念。我们需要回答：为什么沃尔玛公司能够证明开更大的商店是正确的？为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受天天低价和拥有迎宾员，并允许雇员持有公司的股份以分享公司的利润？是什么使公司能够持续发展并远远超越了山姆•沃顿人格凝聚力的直接影响？
           

           扩张战略：二战后，山姆•沃顿及其兄弟詹姆斯•沃顿开始在阿肯色州经营不同类型的商店。1960年，他们成为本.弗兰克林公司全国最大的特许加盟店，也就在这个时候，山姆开始了解了美国东部早期经营的折扣商店模式并下决心要进军折扣零售业。1962年7月第一家折扣商店开始营业。在最初的25年里，沃尔玛的扩张策略是只在较小和中等的城镇开店，其想法是在中小城镇开较大的店，占据该部分市场中较大的份额。这种战略取得了成功，除非买不到想买的东西，否则人们不愿离开自己的城镇到别的城镇去购物，而沃尔玛给他们提供了充分的商品选择空间。直到20世纪80年代后期，沃尔玛才将其扩张战略扩大到较大城市的郊区，从而开始了与大零售商间的激烈竞争。到目前为止，沃尔玛在美国有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有1088家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂货、男女服装、儿童玩具，到饮食、家具等等，无所不包。
           每日低价：沃尔玛名下的各种商店，一个突出的感觉是薄利多销，天天降价。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛一直恪守薄利多销的经营战略。当一般竞争对手都采用定期的特价销售方式时，沃尔玛推出了每天都提供最低价商品的竞争策略。事实上，要比所有竞争对手商品的价格都便宜是一件不可能的事情，但沃尔玛能通过找出其他店比自己价格便宜商品的机制来提供最合理的价格。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2－6％，大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法又使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。
           不断创新：采用新技术和新观念是沃尔玛降低营运成本以加速发展的一种重要手段，它会在某些店进行某个想法的试验，当公司发现这种想法不起作用时，它们会很快放弃。例如，为提高公司效率及加快顾客结帐速度，沃尔玛从1981年开始尝试使用POS机，并将之与库存系统及定货系统实现信息集成，到1984年推广到所有店铺。1987年，沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
            分销体系：沃尔玛有世界上效率最高的连锁分销系统，这也是沃尔玛强于其竞争对手的最主要因素。公司刚创立不久，山姆便在阿肯色州的本顿威勒创建了第一家分销中心，目的是将尽可能多的商品直接从工厂送到连锁店的分销中心，然后再直接从分销中心送到店铺。沃尔玛店铺扩张的速度主要取决于分销中心，在超过分销中心的分销能力之前，可以其周围大量地开店。此后，可在一个较远的地方建另一个分销中心，开始新一轮的店铺扩张行动，沃尔玛采取的是有系统地逐步蚕食策略。随着时间流逝，沃尔玛分销中心的自动化程度越来越高，逻辑性也越来越强，它们不仅大，而且拥有最先进的物料控制和库存控制技术，通过它们，大量工厂送来的商品卸货后可直接从分销中心卸货平台传送到分销中心另一端的送货汽车上，然后直接送往店铺，根本就不需要在货架上存放。这种快速反应的分销体系可使沃尔玛的断货率降到最低限度，而且经常补货有利于及时满足客户需求。
           人力资源：沃尔玛公司认识到第一线员工在满足顾客需求方面起着非常重要的作用。因此，沃尔玛公司试图通过各种计划增强公司的能力，如极具诱惑的员工福利计划、员工持股计划和利润共享计划可使员工对顾客的要求更积极地作出回应。就连沃尔玛公司的分店组织机构也服务于这一目的：凯玛特公司每一分店有5个独立的商品销售部门，而沃尔玛公司却有36个。这样，公司的培训便能够更有针对性、更有效，员工对待顾客的态度便能够更亲切、更和气。
           顾客服务：沃尔玛公司为了最大限度地满足顾客需要，并提供比其竞争对手水平高得多的服务，精心策划了每一处可优化的细节。例如，大部分沃尔玛商店都在白天补货而不是在效率更高的晚上，这不仅是为了能随时有人保持货架商品陈列丰满和通道整洁，而且保证了顾客可随时向那些身着蓝身沃尔玛工服的人提出问题。沃尔玛的员工还被训练当别人问他们某种商品在什么位置时，不能只指出该种商品所在的位置，而应该亲自带顾客去找这种商品。
           1999年底，沃尔玛前任首席执行官大卫.格拉斯访问中国时，有人提问到：在新的世纪，沃尔玛要保持世界零售第一的位子，最需要坚持的是什么？最需要改变的是什么？ 格拉斯回答说：最需要坚持的是38年来我们一直遵循的经营哲学，那就是顾客是我们的老板，员工是我们的伙伴，我们要和员工好好合作，为顾客提供更多物美价廉的商品和更好的服务。最需要改变的是，顾客的需求在不断变化，我们要紧随顾客的变化，不断改进我们的经营，满足他们的需求。格拉斯的这些目标说起来容易做起来却很难。
       

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