发展我国连锁超市的对策建议

（一）提高规模经济
            1、从行业结构和竞争规律的角度：在超市公司之间进行并购和战略联合，建立大企业集团将是势在必行。百货零售业已有这样的“前车之鉴”，一旦市场出现饱和，继“价格战”、“服务战”之后，同业之间的“并购战”不可避免。统计资料表明，在上海，64％的中资超市公司销售额只占中资超市公司总销售额的12％。这样一大批企业规模很小，分散经营，还各自为战，致使低水平的过度竞争加剧。如果由规模大、实力强的行业领导者对它们实行并购，则可以弥补它们成本高的劣势，实现双赢。
                      

            2、从市场容量的角度：发展合理的布局，向内地进行战略性扩散。国内连锁零售业地区分割式的发展很容易让国际大集团各个击破。在北京、上海、广州、深圳这样的商业中心城市，竞争激烈，市场已基本饱和，难以再有很大的发展空间。这时商业中心城市的一些已初具规模的超市公司要想进一步扩大规模，必然要向周边省区及广阔的内地市场扩散。沃尔玛在发展初期与竞争对手凯马特争夺美国市场时，就采取了回避大城市的激烈竞争转而抢先占据小城镇，待发展到相当规模再进行反击，事实证明这个战略是成功的。
            3、从资金约束的角度：开辟多种融资渠道。与资金雄厚的外资超市公司相比，我国的超市公司在发展的过程中资金限制的问题特别突出。
外资公司可以投入大量资金，打破国内市场的价格平衡，为其连锁店争取价格优势，侵占市场份额。中资的超市公司只有通过加快资本市场上的并购迅速提高资金实力，或采取其他灵活的融资手段加速资金的自由流动，应对外资的挑战。
            4、从政府角度：政府应对发展大型连锁超市企业集团给予政策支持，加强宏观调控，适当提高连锁超市业的进入壁垒，克服中小型超市的盲目发展和重复建设问题。例如，可以通过制定法规对新进入的连锁超市进行严格的资格审查，规定末达到最小经济规模(如 15家连锁店以上)的连锁超市企业不予审批，以确保实现规模经济效益。这一点在发达国家已被证明行之有效。
（二）与生产商、批发商建立良好的合作关系
            同一价值链上的制造商、批发商、零售商和顾客之间存在一种既相互竞争又利益与共的关系。一方面它们必须共同完成价值链的增值过程；另一方面，同一价值链上的利益分配又不停地处于动态调整之中，充满矛盾。传统的流通系统制造商、批发商和零售商之间缺乏合作，互不信任，交易成本大增。随着市场制度的变迁，作为零售商的超市公司与上游的供货商建立良好的关系，在市场调查中分析需求；设计产品、包装、运输、物流等环节实现合作，相当于在一定程度上获得交易内部化的好处，降低成本，减少风险。在与外资超市的竞争中，国内的连锁超市公司享有与供应商长期合作的本土优势，应在今后的合作中进一步发挥这种优势。
（三）开发自有品牌，树立差异优势
            连锁超市公司开发自有品牌商品，可以树立差异优势，同时使自己的销售网络资源得到充分利用。连锁超市在掌握顾客需求信息方面有着得天独厚的优势，据此开发自有品牌可以占有制造环节的利润，拓展利润空间，并对顾客需求的变化作出及时的反应。国际大型的连锁商业集团都有自己的品牌产品，美国西尔斯百货自有品牌比率甚至高达 90％。目前自有品牌在国内超市连锁业基本处于空白阶段，企业应抓住这个商机，通过定牌委托生产或自行设厂两种方式积极开拓自有品牌商品。
（四）发展社会化配送中心为主，企业自建为辅
             尽管国外的大型连锁超市集团都有着相当发达的配送中心，但目前国内的连锁超市公司资金实力和经营规模都很有限，没有力量自建先进完备的配送中心，可以依托社会化的配送中心，这也符合社会分工的规律，使企业的资源得到更优化的配置，对于多数规模不大的连锁超市尤其适宜。当然，对少数实力较强的企业如联华、华联等超市公司在精确的成本、效益分析后也可考虑自建配送中心，除了满足自己的需要，还可以为其他小型连锁超市提供服务，增加收益。
（五）提高管理水平
            连锁超市在发展的过程中一定要在充分的市场调查和前期准备工作的基础上合理定位，尽可能改善商品品种结构，突出特色，扬长避短，迎合目标顾客的需要。争取实行买断经营以降低成本，获得价格优势，同时，通过提高管理水平降低买断经营的风险。制定合理的采购制度，如建立分段式的采购制度谈化个人行为；完善制衡机制。建立现代化的信息技术手段，功能涵盖采购、物流、销售、服务、行政管理等领域，实现管理的标准化、专业化和细致化。
总的来说，国内的连锁超市在迎战外资超市的挑战时，只有从增强规模实力，提高管理能力，争取差异化优势等几个方面着手，把竞争力的提升落到实处，才可在竞争中立于不败之地。

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